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　　时近年末，各个公司的“年会”也在如火如荼举行。而年会过后，一方面有开心中奖的幸运儿，难免也有没中奖的“失意人”；另一方面，某鱼上不免出现一大堆“纯新”“未开封”的各色礼品。有些员工不禁会问，为什么要这么麻烦，直接公司抽现金奖金不是更好吗？所以我们今天可以来聊一聊，企业为什么宁可花钱买礼物，也不愿意直接把钱发给员工。

　　保健因素与激励因素，来源于赫茨伯格的双因素理论（如图1），其理论在1964年（主题为知识型员工激励提出了新的管理视角）首次刊登于《哈佛商业评论》，引起了学术界和企业界的广泛关注。其后每隔20年（1984年，主题为知识型员工激励成为重要管理议程；2004年，主题为知识型员工激励形成关键竞争优势）会再次刊登于《哈佛商业评论》。又是20年后的今日，知识型员工的激励问题看起来依然是管理者和HR需要关注的重点。

　　当员工感到不满意时，主要的影响因素是【薪酬待遇】、【工作条件】、【与上级关系】、【监督管理】、【公司政策】。对于这些做的不好会导致员工不满意的因素，赫茨伯格将其定义为“保健因素”。

　　当员工感到满意时，主要的影响因素是【信任】、【责任】、【工作自身】、【认可】、【成就】。对于这些做得好会导致员工满意的因素，定义为“激励因素”。

　　当员工很不满意时，保健因素的投入可以快速消除员工的不满意程度。但到一定程度之后，进一步增加投入可能很难让员工完全满意。正如用薪资激励员工，当员工发现自己较他人或行业水平偏低（从而感到不满意）时，快速将员工薪酬提升到平均水平可以显著消除他不满意的程度；

　　而真正能够激发员工，让员工形成自驱力，甚至达到废寝忘食程度的，是组织赋予的信任和责任、是领导给予的认可、是员工的自我爱好、是员工选择的共同事业、是员工获得的成就感。

　　回到年会的场景中，保健因素包括：1、有年会（相对于不办年会）；2、有抽奖；3、宴席吃好喝好等。总而言之，就是别人家公司有的，我们家公司也应该有，否则就容易引起员工的不满意。

　　何为年会的激励因素？譬如平常老是领导pua员工的，年会上能不能开放一点，让员工调侃一下领导？

　　再譬如团队平常西装革履正襟危坐的，能不能在年会上浓妆淡抹彰显个性，展示出不同的才艺？

　　又譬如年会的议程、奖品设计，能否让员工参与，让他们觉得自己的意见被尊重？

　　再请高层管理者借助年会盘点和肯定团队的工作成果，务实地讲讲公司规划，尤其重要的是说明规划与员工所链接的内容，让员工感到公司发展与己相关。

　　要通过年会让员工有目标、有被认可和成就感、有平等和被尊重感受、有情绪宣泄、有团队的氛围。

　　笔者曾经看到某公司的年会最大奖，是和董事长共进午餐。结果抽中的员工恨不得直接丢掉奖券。是不是说这个奖励没有激励性，当然不是。年会本身就是一个展现自我的平台，这个大奖的核心价值是让员工直接和一号位近距离接触，无论是从一号位获取信息，还是在一号位面前展现自己从而赢得更好发展机会，至少都是一次很好的机会。但员工为何会嗤之以鼻，甚至周遭的团队成员都会有共鸣。笔者猜想并不完全是员工没有想到这一层缘由，更有可能是认为高层只是做样子，其实并不在意员工表现和感受。

　　所以从激励角度来说，领导讲话、领导颁奖这些内容不是不能要，尽量不要太强调层级地位，要更加把员工当成主角来烘托。当然，笔者也能理解某些年会举办的目的，就是为了让领导过一下官瘾，那就不在本文讨论之列了。

　　用现金代替抽奖/颁奖礼品，确实省时省力。但省事带来的结果，就是员工很快会忘记，于是这便失去了年会礼品原本很重要的定位——激励的价值。

　　所以很多公司的HR部门都会避免直接发放现金，而换成耳机、平板、手机等“硬通货”，即使员工自己不用，也可以送人，最不济可以折现。如果是年会抽奖，这个方式无可厚非。

　　但如果是年会颁奖，无论是优秀表彰，还是年陈贡献，笔者建议如果有条件的话，一定要更进一步做个性化。要做成有价值但又不太舍得在二手市场出售的东西。譬如纪念银杯/银盘、表彰金币/胸针/印章等等。一定要让获得奖品的优秀员工、老员工能够有机会很自豪的展示，如带上10年陈的金质Logo章出席公司重要活动，纪念银杯随身使用等等。

　　需要提醒的是，管理中对于“公平”的感受是最为敏感的。但只要涉及评优，一定避免不了主观评价。无论是员工层面的亲疏远近，还是管理者的好恶。但是HR要做到的，是至少程序公正。在程序公正的前提下，尽量客观公平。

　　程序公正指的是一定要提前发布规则，不要事到临头随机应变。随机应变就掺杂了过多的“人”的主观因素。

　　譬如按照人数比例推优，岗位价值更大/工作表现更好的部门可以获得更多的推优比例。但所有原则都必须放到台面上能解释的通，最好让规则制定参与者能够达成共识后进行发布。

　　管理者、尤其高管掌握更多信息，也需要权衡更多考虑因素。聪明的HR可以让领导的特权“特殊”在明处，避免领导背上“暗箱操作”的骂名。

　　譬如HR可以在评优流程中明确说明，总经理可以特别推荐或指定1-2名优秀员工；在民主评选中，让高管拥有更多的票（如差额评选优秀员工时，部门负责人每人若干票，总经理可以在此基础上多加3-5张；部门负责人投票，每个候选人限投1票，总经理没有这个限制）。当然，这些规则也都是需要提前设计并发布的。

　　客观来说，无论怎么程序公正，大概率还是无法做到完全科学公平的。所以管理者也好，HR也好，要关注评优/抽奖的善后工作。

　　被评上的优秀员工，有些需要进一步规划发展、匹配薪资，有些甚至需要“敲打”提醒一下，避免得意忘形。没有评上的员工，不仅仅是安抚情绪，更需要说明差距和原因，明确定位和目标，有些甚至需要做一些对应的激励补偿作为平衡。

　　抽奖也可能需要关注。坊间传闻说新人特别容易中大奖礼品。但新人中奖、尤其中大奖之后，往往面临着“要不要请客”的难题，无论是不是请客，在后续工作中也可能不断会被提起，这对很多职场“i人”来说是很大的挑战。HR需要关注到这些信息，并提前做好预案。

　　浙江大学MBA，曾在多家大型外资/ 民营企业历任培训经理及人力资源总监。擅长人才培养体系构建及绩效改进咨询。

　　译有沙因著作《过程咨询I-III》（在组织发展中的作用、顾问与管理者的必修课、建立协助关系）