emc易倍

　　我来举几个受到业内人士认可危机公关案例，并做简要的解读，希望可以抛砖引玉。

　　2017年8月，法制晚报的媒体记者卧底海底捞暗访，通过拍摄老鼠钻食品柜、火锅漏勺掏下水道、扫帚簸箕与餐具一起洗等照片，揭露了餐饮行业的标杆企业——海底捞的卫生状况堪忧的问题。在事件爆发三个小时左右，海底捞给出了一个堪称企业危机公关范本的案例，业内人士将海底捞的危机公关策略概括为：锅我背、错我改、员工我养。

　　与其他企业的危机公关不慎会引发二次危机不同，海底捞的危机公关不但成功挽回了海底捞的声誉，而且还因为态度端正、应对得人心而广受赞誉，成功为本次危机止损。下面详细解读下海底捞的危机公关策略。

　　当真相还未穿上鞋子，谣言已经跑遍了世界。这句谚语传达了危机发生之后速度的重要性。很多企业发现危机之后，往往会贻误时机，或者24小时后才给出反馈，与此相反，海底捞的反应速度非常之快，堪称样板。就在危机发生3个多小时，海底捞就已经发布了道歉声明，并在当天给出全套整改和处理措施。对“黄金时间”的精准把握，让海底捞一定程度上控制了网络舆情的蔓延，也为本次危机公关的成功奠定了基础。

　　需要指出的是，速度第一原则，不仅仅是指企业的反馈要及时，更重要的是，企业发现危机之后要第一时间组织相关人力，第一时间核实相关信息，第一时间策划危机公关方案，第一时间给出回应。表面上看，海底捞在很短的时间内做出了道歉声明看似寻常，其实不然，这种速度反映了海底捞在应对危机时的系统应对能力，这一点对所有餐饮企业乃至所有行业都有重要的借鉴意义。

　　海底捞在危机发生之后，第一时间进行了核实，确定问题属实后，主动承认错误，并感谢媒体的监督，这种处理态度为海底捞赢得了广泛的民心。其实，餐饮行业的卫生状况，一直备受诟病，这不仅仅是海底捞一家的问题，很多餐饮企业可能都存在类似的问题，但是海底捞并未因此推脱责任、敷衍塞责，而是勇于承担、果断认错，这种勇气和担当是非常难得的。

　　危机发生之后，认错只是第一步，如何处理问题、承担责任才是解决问题的关键。很多企业之所以不愿意认错，一个重要的原因就是不愿承担责任。海底捞危机发生之后，非但没有像很多企业一样将锅甩给员工或门店EMC易倍，反而由董事会出面，积极的为员工承担错误，切实做到了锅我背、错我改、员工我养。同时，海底捞还公布了后续整改的负责人职位、姓名、电话、事件最新进展的信息获取渠道，让整个危机变得再透明不过，这对遏制危机的进一步传播，起到了非常关键的作用。

　　这一态度，不仅快速取得了网民的广泛信任与好感，而且，还安抚了公司内部员工，让全员感觉到公司为自己、为门店承担、负责的立场，海底捞身体力行的做法，不仅仅成功的挽回了企业声誉，更重要的是凝聚了企业内部人心，可谓一举两得。

　　为了消除粉丝及各方的担忧和疑虑，海底捞聘请专业的第三方公司对自身各个角落的卫生进行全面排查，彻底杜绝类似问题的二次发生。更进一步，海底捞还积极展开透明厨房活动，将之前隐藏在背后的厨房，用摄像器材实时拍摄出来并播放给门店的食客监督。这种将自己置身群众的广泛监督下的改正做法，极大的加强了食客对海底捞的信任。

　　危机发生过后，海底捞依然门庭若市。很多食客坦言，与其他的火锅店相比，海底捞整改后的透明厨房更令人放心。由此可见，海底捞不仅没有受到此次危机的重大影响，反而成功的危中取机，赢得了网民的赞誉、食客的信任、内部员工的信赖。自此，海底捞危机公关案例，成功的为中国危机公关发展写下了浓墨重彩的一笔。

　　事情发生在2018年3月29日，一个名为“澳洲Mirror”的公众号撰写了一篇文章：《星巴克最大丑闻曝光，全球媒体刷屏！我们喝进嘴里的咖啡，竟然都是这种东西......》，文章宣称“喝星巴克咖啡致癌，是被隐瞒了8年的真相......”、“美国洛杉矶法院的一纸裁定，宣布星巴克公司必须在90天内，强制执行一条法律命令，这条法律命令，可以说是直接判了星巴克的死刑”等等，如此恐吓的言论，令星巴克的很多粉丝非常担心咖啡的安全问题，一时间议论纷纷，这篇文章也在31号达到了阅读量的高峰：10万+。与霸王致癌风波不同（事后证明霸王不会致癌），星巴克仅仅用了几天就成功度过了这次危机。一起来看下星巴克的经典危机公关策略。

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　　由于该公众号的持有人是辽宁一家公司，本身并不具备评论咖啡健康方面的权威性，且发布的这篇文章涉嫌损害品牌声誉，所以，星巴克第一时间从信源着手，防控危机，这种防控非常有效，后续很多人再次关注该公众号时，发现该号已经无法关注了。

　　针对原文引用的法律条文，星巴克专门发布了一篇声明称，关于该项加州法律诉讼，建议参考美国国家咖啡协会的公告。美国国家咖啡协会在3月29日发布公告称，他们正在考虑采取措施，可能会上诉或采取其他法律行动，因为在咖啡上标注“致癌警告”，可能会误导公众。公告进一步指出，根据美国政府的饮食指南，咖啡是健康生活的一部分，同时，世界卫生组织（WHO）也曾表示咖啡不会致癌，非但如此，经过研究之后，WHO还认为咖啡有益人体健康。美国国家咖啡协会总裁兼CEOWilliam Murray称，“经过反复验证，咖啡早已被证明是一种健康饮品。这起诉讼不但会误导消费者，也对保障公众健康毫无帮助。”

　　另一方面，一些权威的健康账号——丁香医生等也开始为此辟谣，而众多大V也纷纷加入到这场危机公关中来，很多网友对此表达了他们的态度：

　　至此，多个权威信源（WHO、美国国家咖啡协会及专家）通过权威媒介（丁香医生等）发布的信息已经成功压制住谣言并实现了舆论的反向扭转。

　　很多人往往会将霸王的致癌风波（事后证明霸王不会致癌）和星巴克致癌风波相提并论，其实这是不可取的。因为霸王是新近推出的一款产品，受到质疑后容易引发不明真相的公众质疑；而星巴克代表着咖啡行业，如果说咖啡在制作过程中会产生致癌物，那就意味着咖啡是不健康食品，这与公众的一般认知相矛盾，人们喝咖啡少说也有几百年了，也没见哪个人因为喝咖啡致癌，在有多个权威信源支持的背景下，星巴克的正面舆论很快就占了上风，而星巴克也借此成功度过了此次危机。

　　2018年9月初，卫龙辣条“荣登”微博热搜榜，上榜缘由不是好事，恰恰是公布卫龙辣条抽检不合格的相关信息，由于卫龙辣条的受众极广，人们非常担心自己的常吃的辣条是否真的违规，一场闹得沸沸扬扬的卫龙辣条抽检危机由此爆发。

　　事件起因与经过是，在8月30日这天，湖北省食品药品监督管理局发布抽检公告，提及不合格样品有21批次，其中，卫龙辣条被检出不合格，理由是卫龙辣条被检测出含有被要求不得使用的山梨酸及其钾盐、脱氢乙酸及其钠盐。

　　公众向来都非常关注食品安全问题，加上卫龙辣条在该领域的影响力非常大，所以消息一经发出，很快就登上了微博热搜。对此，卫龙食品非常重视，并在深夜1点多通过微博、微信发布了相关声明，声明中强调卫龙食品全部合规，没有违规现象。

　　卫龙食品的声明非常干脆，以强硬姿态回应了湖北省食品药品监督管理局的抽检公告，我们用最简单的话讲，这个声明的核心就是：现在没有全国统一的标准，卫龙是河南企业，一直按照河南标准生产，湖北省食品药品监督管理局的抽检公告，我们不认。

　　2、立场坚定：因为卫龙食品本身不存在瑕疵，加上抽检报告的影响很大，卫龙的回应非常强硬；

　　3、权威佐证：卫龙在简短的声明中，清晰的告诉消费者，卫龙食品是安全可靠的，执行的是河南省的标准，而抽检报告依据的是湖北省的标准。

　　事件回放：2000年11月16日，中美史克接到一份源自天津卫生局的传真，内容是责令中美史克停止制售含有PPA成分的相关药品。中美史克接到信息之后，快速反应，表现出了成熟企业面对危机的临时应对能力。

　　中美史克接到信息的当天，即刻组织相关人员成立危机管理小组，制定危机公关策略，并在次日召集50余位销售经理回到天津总部进行沟通、培训。这个反应事件体现了中美史克把握住了传统意义上的“黄金24小时”时间。除此之外，中美史克还专门培训了数十名专职接线员，用来沟通消费者的咨询，以便对各类问题给出专业的解答，消除消费者的疑虑。同时，中美史克还在21日开通了15条消费者热线，全面应对源自各地的消费者的问询。这种整合全公司、系统应对公关危机的做法，虽然已经过去多年，但时至今日，仍然值得很多企业借鉴。

　　中美史克于20日在首都召开新闻媒体发布会，将真相公布于众；并通过与媒体记者沟通相关事宜，并在竞争对手恶意炒作和攻击之中，有效克制自身，并在发布会前后组织相关媒介，进行及时成功案例、官方的沟通，第一时间发布相关资讯，一方面全力争取媒体的中正报道，另一方面积极抢占对外报道的主动权，力争成为本次危机传播中的第一信源。这对危机的传播和变种起到有效的遏制作用。

　　在中美史克接到天津卫生局的消息之后，即刻表态：坚决执行政府法令，停止相关药品的生产制作和营销推广。并在召开新闻发布会时再次表态：无论怎样，中美史克都会在国家药监部门的监督下，切实履行企业责任，维护消费者的健康安全，并在PPA的研究论证之后给消费者一个满意的解决方案。这种真诚沟通的态度，不仅稳住了经销商，也稳住了消费者，这对危机的传播起到了一定的正面阻尼作用。除此之外，中美史克还对经销商作出具体的解决方案：没有返款的无需返款，已经返款的全部退还，最终，中美史克以自身的损失换取了经销商和消费者的忠诚和信任，为之后重新打开市场和攻城略地打下了很好的舆论基础。

　　2015年央视315曝光呷哺呷哺销售的鸭血有假，涉嫌掺杂猪血成分。消息一出，顿时哗然。

　　呷哺呷哺在得知消息之后，在极短时间内就将相关负责人拉到一个群里，讨论如何应对。另外，呷哺呷哺还紧急上线应急预案，所有相关负责人迅速就位，包含政府与监管机构沟通、舆情监测、媒介沟通、消费者沟通、股东沟通、行业协会沟通等等，并指定危机公关负责人、对外沟通负责人等等。同时，还进行全网舆情监控，每15分钟扫描一次，第一时间监控舆情走向及扩散程度。

　　企业的危机发生了，要不要表态？如何表态？危机公关的表态最能够反映一个企业的世界观、人生观和价值观，如果企业的三观正确，即使被315曝光，甚至即使出现一时的危机，如果操作得当，可能也可以平稳的度过。但若三观不正，那么一丁点的危机都可能引发灭顶之灾。从呷哺呷哺的企业价值观出发，呷哺呷哺选择了“声明先行，配合调查”的危机公关处理策略。

　　确定要表态之后，呷哺呷哺并未马上发布微博，而是首先打电话与相关利益者沟通信息、达成共识。很多企业在发生公关危机之后，第一反应就是找记者、沟通媒体、删帖甚至改帖，但这种方式在互联网这种以秒为传播速度的时代，已然行不太通了。在一个多小时的时间里，呷哺呷哺相关负责人共计打了20多个电话，及时与相关利益方取得沟通。

　　企业的公关危机有时是政府主导的，有时是媒体主导的。而这个事件，呷哺呷哺判断是由媒体发起的。一般而言，媒体发起的食品安全类事件，由于涉及到民众的身体健康，政府相关部门都会随之跟进。所以呷哺呷哺预计政府相关部门可能会来检查，快的话晚上可能就会到来。

　　呷哺呷哺与报道这条新闻的央视记者取得了联系，并希望把最近的鸭血检查报告给到对方，该记者以没有时间接待为由，让呷哺呷哺发送传真。虽然没有与该记者取得见面沟通的机会，但同时也获得了一个重要信息，那就是该记者不太可能再去呷哺呷哺总部采访。

　　在12个小时的时间里，呷哺呷哺一共发布了三个微博。第一个微博主要是表态，告诉消费者、监管机构、媒体和各利益相关者，呷哺呷哺面对此事的态度是什么，这对企业危机公关的成败非常重要。如果一个企业面对被曝光的问题，表态真诚，还有可能获得公众的谅解。

　　时隔20分钟左右，呷哺呷哺发布了第二条微博，这条微博主要是给出紧急解决方案和联系电话，争取第一时间“止损”及抓住舆论的主导权。需要说明的是，在电线多个电线多条短信。

　　企业发生公关危机之后，很多公众的潜在心理是：媒体曝光=》企业死不承认并销毁证据=》质疑媒体与记者的立场=》最后在铁证面前不得不低头并表示幡然醒悟。如果沿着这条路线来走，对呷哺呷哺而言无疑非常危险。如何跳出这个路线，成功化解这场危机呢？

　　从过往的鸭血检查报告来看，呷哺呷哺判断这次危机属于“躺枪”，做好这个判断的定位之后，全部危机公关策略就围绕着等待来展开了，在政府检测机构的检查结果出来之前，呷哺呷哺一直保持沉默。而当各大媒体报道完了现有的资料之后，纷纷向企业征求最新进展。此时，呷哺呷哺引导各大媒体静待政府机构的公开检测结果，成功将舆论导向转移开来，并为后续的沉冤得雪埋下了伏笔。

　　3月26日，检测结果终于出来了，呷哺呷哺沉冤得雪，鸭血没有问题。此时，呷哺呷哺发布了一个声明，并开始恢复鸭血的售卖。同时呷哺呷哺还举办了一个活动，到店消费的顾客，可以获得一小份鸭血。

　　在央视曝光呷哺呷哺的当天，呷哺呷哺的股价下跌了3%，然后在危机发酵阶段，总共下跌了8%。但是，3月26日之后，呷哺呷哺的股票不断上涨，不仅26日当天上涨了4%，而且在后续的一周时间内，总计上涨了33%。由此可见，危机公关做的成功，不仅可以化解危机，还可以危中取机、化危为机。

　　危机还原：4月12日，两名非洲裔的美国人来到位于宾夕法尼亚州费城的一家星巴克门店等候朋友，期间，他们想用下洗手间，但是很遗憾，他们遭到了拒绝，拒绝的原因是他们没有在门店进行消费。并且，该门店的负责人在他们坐下后便采取了报警，警方以非法入侵为由将两人逮捕，虽然之后因为证据不足，两人被释放了，但却因门店里的一位顾客将此事视频上传到网络而引发了轩然。

　　星巴克在危机发生之后，立刻采取危机公关。首先，星巴克CEO发布声明称，星巴克坚决反对种族歧视，我们将对此事展开详细调查，并亲自向涉事黑人道歉。其次，星巴克在5月2日与两名涉事男子达成共识，双方约定，星巴克将资助两人上大学。再次，星巴克还宣布将在5月29日关闭遍及全美的8000家星巴克门店，对所有员工展开“反种族歧视”的培训。

　　星巴克在“种族歧视”危机发生之后，迅速组建危机处理班子，并由公司的最高领导人——CEO亲自出面，作出表态，澄清事实，主动道歉，这是非常难得的。主动示弱，是成功危机公关的先决条件。当然，并非对所有危机都要示弱，对于那些刻意抹黑、污蔑攻击的危机，则必须予以严正反击。

　　本次事件中，涉事人为两名非洲裔黑人，星巴克被指责为种族歧视，这是对企业价值观的直接质疑，所以，星巴克采用了软公关进行了化解。具体方法就是与两位当事人达成共识，资助他们上大学，通过这一行为，不仅有效的稳定住了两位当事人的情绪和利益，同时也很好的体现了星巴克非但不存在种族歧视，而且他们还会愿意资助非洲裔黑人，这是星巴克用实际行动反击谣言的重要一步，也是实现言行一致的具体体现，同时也是转危为机的重要契机。

　　除了以上两个危机公关策略，星巴克还针对一些不明真相的人仍然可能存在的种族歧视质疑，专门开展了“反种族歧视”培训。虽然有消息说这次闭店培训导致了星巴克营业额缩水1670万美元，但是，通过这个不惜血本的公关策略，星巴克彻底扭转了“种族歧视”危机的局面，此后，人们再也不会认为星巴克是种族歧视者，不仅如此，星巴克还通过这一举动，向外界充分体现了自己的世界观、人生观、价值观，并危中取机，通过这次“莫须有”的公关危机，成功实现危中取机、化危为机。

　　在设计的时候，艾弗的设计欲望撞上一个不可能被现实扭曲力场改变的物理学基本法则——金属不宜放在天线附近。物理学家迈克尔·法拉第（MichaelFaraday）已经证实，电磁波在传播的过程中会绕过金属的表面EMC易倍，而无法穿过金属。因此，用金属外壳包裹手机会造成“法拉第笼”（FaradayCage）的现象，削弱进出的信号。起初，的设计是在底部使用塑料壳；但是，艾弗认为这会破坏设计的完整性，要求全部使用铝质材料。这样的做法成功了，于是，在设计4时，艾弗要求使用钢圈。钢圈是机身的支撑结构，看上去很圆滑，并部分充当手机天线。

　　这就有个大问题。要作为天线使用，钢圈必须有一个微小的缝隙。但是，如果用户的手指或汗湿的手掌遮住了这个缝隙，就会造成信号损失。工程师建议在钢圈外部喷上涂层，以防止该问题的出现，但是艾弗认为这会影响拉丝金属的外观。团队在各种会议土都向乔布斯反映了这个问题，但是乔布斯认为工程师们只是在玩狼来了的把戏。他说，你们能行的。他们也确实做到了。

　　解决方案近乎完美，但并非完美。4在2010年6月发布时看起来棒极了，但是问题很快就浮出了水面：如果用户以某种方式拿着手机，尤其是用左手拿着手机时，手掌就会盖住钢圈上的小缝隙，于是就会出现信号丢失的问题。这种问题发生的概率大機为1%。由于乔布斯要求对未发布的产品进行严格保密，就连Gizmodo网站在酒吧里拿到的那台测试机也装的是假外壳，4并没有像大多数电子设备一样进行实用测试。因此，在大众抢购之前，这一缺陷并没有被人发现。“问题在于，设计高于工程和对未发布产品进行高度保密的双重政策是否对苹果有益。”托尼·法德尔（TonyFadell）后来表示，“总的来说，这样做有好处；但是不受制约的杈力是件坏事，而事情就是这样的。”

　　一个普通手机出现一些信号丢失问题根本不会成为新闻；但这是4，是让所有人惊叹的产品。这一故障问题被大家称为“天线月初，《消费者报告》（ConsumerReports）进行了一些严格的测试，表示鉴于天线问题，不推荐消费者购买4；此举将“天线门”事件推向高潮EMC易倍。

　　就在“天线门”炒得沸沸扬扬之时，乔布斯正和家人在夏威夷康娜度假村度假。最开始，他还在为自己和苹果公司辩护。亚瑟·莱文森接二连三地踉他通电话，乔布斯坚持认为，这是谷歌和摩托罗拉在作怪，“他们想要打倒苹果。”他说。

　　莱文森让他谦虚一点。“我们来看看到底是不是有问题。”他说。当他再次提到公众认为苹果公司态度傲慢时，乔布斯很不高兴。这违背了他非黑即白、是非分明的世界观。乔布斯认为苹果是一家讲原则的公司。如果别人看不到这点，那么是他们的错，苹果没有理由放低姿态。

　　紧接着，乔布斯觉得受到了伤害。他认为这些批评是针对他个人的，他感到很痛苦。“他内心深处认为，自己绝不会像某些商界的纯实用主义者那样去做一些明显错误的事情。”莱文森表示，“因此，如果他认为自己是对的，那么就会往前冲，而没有想过质疑自己。”莱文森劝他不要沮丧，但没有用。“去，这事根本不值得费这么大工夫。”他跟莱文森说。最后，蒂姆·库克让他从低落的情绪中摆脱出来。库克跟乔布斯说，有人认为苹果将成为另一个微软，自满又傲慢。第二天，乔布斯转变了态度。“让我们把这个问题弄个水落石出。”他说。

　　从AT&T收集到信号丢失的统计数据后，乔布斯意识到，虽然实际情况并没有舆论所声讨的那样夸张，但确实是个问题。于是，他从夏威夷飞回公司。不过在回去之前，他打了几通电话，召集了几个值得信赖的老手，那些30年前麦金塔创始团队的聪明人。

　　他首先打给了公关老手里吉斯·麦肯纳。“我准备从夏威夷回来处理天线问题，需要你的意见。”乔布斯对他说。他们约好次日1点半在苹果会议室见面。第二个电话打给了广告人李·克劳。他曾想要放弃和苹果合作，但是乔布斯欣赏他并将其留下了。克劳的同事詹姆斯·文森特也收到了乔布斯的电话。

　　乔布斯还决定把儿子里德也带回公司一同参加会议；里德当时在读髙中四年级，刚和他从夏威夷回来。“我接下来两天会全天不停地开会，希望你也能来，这两天你能学到的东西比在商学院两年还多。”他对里德说，“你将会和世界上最优秀的人才共处一室，看看一切是如何运作的。”在回忆这段经历时，乔布斯有些热泪盈眶。“我愿意再经历一次这样的事件，只要让他有机会看看我工作时的样子。”他说，“他应该看看自己的父亲在做什么。”

　　到会的还有苹果公司的公关主管，沉着冷静的凯蒂·科顿（KatieCotton）以及其他七名髙管。会议持续了整个下午。乔布斯后来回忆说：“这是我人生中最棒的会议之一。”会议一开始，他就拿出了自己收集的所有数据。“事实都摆在这儿，我们应该做些什么？”

　　麦肯纳最为沉着和直接，他说：“只需摆出事实和数据，不要表现得傲慢狂妄，但要坚定和自信。”其他人，包括文森特在内，都劝乔布斯表现得更有歉意些，但是麦肯纳不同意。他建议道：“不要夹着尾巴召开新闻发布会，你应该直接跟他们说，‘手机不完美，我们也不完美。我们是凡人，在尽自己最大的努力做事，而数据在这里。’”麦肯纳的提议被采用了。讨论到乔布斯的傲慢形象时，麦肯纳劝他不必多虑。“我不认为让乔布斯表现得谦卑一些就能解决问题。”麦肯纳后来解释道，“正如史蒂夫形容自己的那样，‘所见即所得’。”

　　周五，苹果在公司礼堂举办了新闻发布会，乔布斯采纳了麦肯纳的意见。他没有卑躬屈膝，也没有道歉，只表示苹果理解这个问题并会尽力改正，这样他就得以平息问题。接着，他话题一转，称所有手机都有些问题。后来他告诉我，自己在发布会上的语气有些“太恼怒”，但事实上，他的表述冷静而直接。

　　他用了四个简短的陈述句：“我们不完美。手机不完美。我们都知道这一点。但是我们想要让用户满意。”

　　结果，4的退货率只有1.7%，还不到3GS和大多数其他手机退货率的1/3。

　　在发布会上，他又接着报告了一些数据，表明其他手机也有类似问题。但这并不完全属实。苹果的天线比大多数手机的天线都要差一点，包括之前的版本。伹是，媒体对于4信号丢失的报道确实夸大其词了。“这捏造出来的数据令人难以置信。”他说。对于乔布斯既没卑躬屈膝，又没有责令召回，大多数消费者并没有感到震惊，相反他们认识到乔布斯是对的。

　　4的存货巳经售罄，排在等候名单上的人们现在要等上三周时间——之前还只需要两周的时间。它成为苹果历史上销售最快的产品。乔布斯在发布会上断言其他智能手机也有同样的天线问题，媒体遂将话题转移至他的说法是否正确。即使乔布斯所言不实，这也比讨论4是否是个有缺陷的无用产品要好。

　　的迈克尔·沃尔夫（MichaelWolff）写道：“通过一场大胆的表演，乔布斯向人们展示了他的坚定、正义及无辜，从而成功地回避了问题，消除了批评，并将火引到了其他智能手机厂商身上。

　　，你只能目瞪口呆充满敬意地问他们：你们是怎么成功摆脱问题的？或者更准确地说，他是如何摆脱问题的？”沃尔夫将其归功于乔布斯的洗脑能力，称他是“最具有魅力的人”。换做其他CEO会卑下地进行道歉，并大量召回问题产品，但乔布斯不必如此。“他冷酷痩削的外表，他的专制，宗教般的影响力，神一样的地位，使他有特权决定什么东西重要什么东西微不足道。”

　　漫画《呆伯特》（Dilbert）的创作者斯科特·亚当斯（ScottAdams）也同样感到难以置信，不过更多的还是欣赏。几天后，他发表了一篇博客文章，惊叹乔布斯“占据制髙点的举动”，称其将会成为新的公关标准。乔布斯自豪地把这篇文章发送给很多人。“

　　苹果对4问题的回应并未遵循公关套路，因为乔布斯决定重新改写规矩。

　　”亚当斯写道，“如果你想知道天才什么样，研究一下乔布斯的措辞吧。”通过宣称手机都不完美，乔布斯用一个不争的事实改变了争论的语境。“如果乔布斯没有把问题从4引向所有智能手机，我可能会画一幅爆笑漫画，展示一款一拿到手里就无法使用的手机。但是，一旦问题变成了‘所有智能手机都存在问题’，幽默的机会也就随之溜走了。没有什么能比一般性的祜燥事实更能扼杀幽默了。”

　　《海底捞勾兑门》事件的危机公关处理应该是非常的漂亮。 首先事件回顾： 2011年8月22日 信报报道《记者卧底海底捞·揭秘》，直指骨汤勾兑、产品不承重、偷吃等问题，引起社会轩然，一直人类无法阻止的海底捞，终于遇到了一个大坑。

　　2011年8月22日15:02 海底捞官网及官方微博发出《关于媒体报道事件的说明》 ，声明语气诚恳，承认勾兑事实及其他存在的问题，感谢媒体监督，并对勾兑问题进行客观澄清。此微薄被转发 1809，评论690，用户基本接受海底捞的态度。

　　2011年8月22日16:18 海底捞官网及官方微博发出 《海底捞关于食品添加剂公示备案情况的通报》，笔锋更加诚恳，“多年厚爱，诚惶诚恐”之类的词语都用户。

　　2011年8月23日12:00 海底捞官网及官方微博发出《海底捞就顾客和媒体等各界关心问题的说明》就勾兑问题及员工采访问题进行重点解释。

　　2011年8月23日20:00 海底捞掌门人张勇的一篇微博，个人认为尤为经典，在这里转载一下： “菜品不称重偷吃等根源在流程落实不到位，我还要难过地告诉大家我从未真正杜绝这些现象。责任在管理不在青岛店，我不会因此次危机发生后追查责任，我已派心理辅导师到青岛以防该店员工压力太大。对饮料和白味汤底的合法性我给予充分保证，虽不敢承诺每一个单元的农产品都先检验再上桌但责任一定该我承担” 此篇微博瞬间转发近4000次，评论1500次，在如今遇事自保，互相推诿，丢车保帅的职场中，张勇的敢担当，人情味十足，与当时的高铁事件部分领导的作风形成鲜明对比。张勇的人格魅力化解掉此次事件80%的危机

　　随后，海底捞邀请媒体记者，全程记录骨汤勾兑过程，视频、照片瞬间布满网络，事件就此暂时画上圆满句号。

　　回顾海底捞事件，只是为了回答lz的问题，成功危机公关的共同特点，不同的企业，由于产品和服务的不同，所面临的危机各不相同，如果非要说共同特点，只能概念的说上几点。

　　主动承认错误比解释更加有效。危机触发的时候，解释=狡辩，事实会被理解为歪理。

　　主动放低身段比高高在上更加有效。你越低，对方自我感觉就越高，这就是为什么大人从来不和小孩子一般见识，总能包容孩子。

　　主动承担责任比推诿更加有效。“丢帅保车”在现代社会品牌危机时，更加有效

　　主动透明流程比规避更加有效。看的越清楚，就会更少的猜疑，而且消费者如果猜疑，就不会向好的方向猜疑。比如动车追尾事件，可能当局者觉得有些事情公布会有负面影响，其实你遮遮掩掩，大伙猜测的更加要命。

　　最后，危机公关没有固定模式，也就是因为这样，才会有公关公司存在的必要性，不要把消费者当傻子是做危机公关的根本。

　　今年的3月15日是周日，这天我们全家在外面吃饭，我当时在喂女儿吃虾仁，手机响了。一个同事告诉我，就在刚才，央视新闻频道报了一条新闻，核心内容是呷哺呷哺售卖的鸭血是假的，涉嫌含有猪血的成分。

　　我当时第一反应是摊上事了，尤其是当时。因为三天后要开上市后的第一次业绩发布会，有三位高管在香港，被传播力和影响力第一的央视报了一条负面新闻，影响可想而知，我马上启动应急预案。

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　　我开车回家，在路上开始安排应急预案，所有工作人员就位，负责媒介监测、负责政府沟通的、负责行业协会沟通的，开始进入工作状态。

　　每15分钟一次的全网媒体扫描，有任何跟呷哺呷哺+鸭血+央视类似的新闻都要监看，看看之后发生什么变化。5分钟后所有高管建了一个微信群，开始讨论如何处理。

　　面临一个问题，我们要不要表态?我们怎么表态?我们 什么时候以什么样的方式表态?

　　当时我们的处理小组有 8 个人，分为三个不同的意见。第一种意见是不要表态，我们看一下这个事件往后 怎么走再说。第二是现在不要表态，因为没有调查研究就没有发言权，我们现在表态，后面可能会尴尬。

　　我个人是持第三种态度，知道多少说多少，做了什么说什么。我的职位也没那么高，只是一个总监， 其他几位都是副总裁、总裁、董事长，所以三方发生很大的分歧。

　　但是分歧时间很短，我力排众议，很快就获得了共识：先出声明，配合调查，坚持品质坚持就可。

　　我加入公司第一天跟领导谈话，如果在危机处理和你发生重大的分歧怎么办，我们听谁的?领导说你觉得呢?我说我听您的意见。

　　后来领导说这样，你下午参加一下我们的入 职培训，会讲我们的企业价值观，我们所有的行为在企业价值观里面寻找依据和答案。

　　我相信每个企业都有自己的危机管理手册，都有危机处理预案，但是预案没办法涵盖所有的情况，如果你发现在管理预案里面没有涵盖的情况怎么办，如果你门店的经理在五分钟之内要做出 举措，但是没办法联系到最高决策人怎么办，如果高管在这件事情上 发生很大的分歧怎么办？

　　危机处理很多人都说很多的原则、技巧、方法、战术，但是在我 看来危机处理核心就是六个字，“三观正，得永生”。如果“三观”不 正就要剑走偏锋，可能就走上一条邪路，最后可能伤害可能是自己。 所以一个企业有价值观才可能走得长、走得远和走得稳。

　　所以我给大家一个提示，设定好你的危机处理的价值观，当领导没有时间给你下达决策的时候，当你需要马上给出决策的时候，看看 价值观能不能变成行动指南，跟着价值观走是最好的共识选择。

　　我们要做第二件事就是打电话，为什么要打这个电话呢?我们大部分的企业 在发生危机的时候可能第一反应是跟记者去沟通、去删帖、去拦截负 面信息，去把这个新闻能够删掉，能不能找到一个关系把这个新闻掩 盖掉，在这个时代这个方法已经没有用了。

　　现在时代发布就是传播， 在发布的那一刻开始已经迅速的扩大和扩张，没有办法掩盖住。所以 我们需要向外部的环境去沟通，到底大家怎么来看这个事件。

　　我们整个团队加上高管，我们从 7 点 20 到 8 点 20，一个小时已 经打了 27 个电话，打给谁呢?我们要打给董事会的所有成员、要打 给投资人、要打给行业协会、要打给协会秘书长，要打给政府相关机 构，还要打给一些记者听听他们的意见和反馈，所有这些人给了我们 不同的意见和建议以及反馈。

　　我曾经碰到一个记者，他带着一个负面的信息来找我核实，他 4 点钟给我打了一个电线 点钟我这个信息就要发了，所以你只有 2 个小时的时间。

　　我为了核实信息要做以下几件事，第一，要给 香港的财务负责人打一个电话，有两个数字能不能报给记者。第二要 安排我部门的员工从媒体资料应答库里面找出一段话交给记者。第三，我根据他报道的推荐了另外两位受访者。第四，有一个细节问题，把跟我平行部门的负责人叫到办公室，用免提的方式跟 记者对线 分钟，让他明白这个事情的来龙去脉是什么样的。

　　终于 记者在 6 点之前发出去了，本来是负面的报道，但是经过 2 小时的努 力变成一个中性的报道。核心就在于一些技术性的环节和信息需要，我们给他提供了资料。

　　这个例子也提醒我们的企业在社会外部的利益相关者沟通的时候，有没有建立一个平台，有没有跟政府机构和媒体、行业机构建立一个日常的沟通机制，有没有关注你在当地媒体眼中是一个什么样的印象，你在网络是一个什么形象。

　　如果没有这样信息判断的话，当危机来的时候你拿起电话，老板说马上问一问后面应该怎么办，你拿起电话的时候脑海里在飞速的旋转，你的脑海里有很多张面孔，你在想找谁问问这件事。但是在危机来的时候来 不及，所以你必须有一个危机的沟通平台，或者是媒体专家库让他们来帮你判断事情未来的走向。

　　最高的境界是打入他的朋友圈，他能帮你点一个赞， 我觉得这可能是最高境界，因为朋友圈是一个非常强关系的媒体，当 然你不可能希望所有人都喜欢你，这是我们的期望，你必须要链接有 影响力的人，尤其对你这个事情的走向有影响力的人。所以第二一定 要有一个利益相关者的沟通平台，对你的企业经营、生产有重大的影 响，可能会导致你的股价在一天之内狂跌 10%。

　　这是我们看到在当天 24 小时之内这个事件整个报告的曲线，大 家可能看到实际在 8 点 30 第一条报道已经出来的，高峰期应该是在晚上 9 点 30 左右，左边是数量，到第二天到了最高峰。

　　这么大的媒 体报道量，我的手机上有一个负面邮件提醒的功能，在二天以后看了 600 封邮件，这么大量的信息，这么大量的记者，这么多的媒体，我 们怎么办?我们后来就设立一个平台，接听所有的电话。所以这是我 刚才提到的一个态度的问题和广度的问题。

　　接到所有反馈以后，我们得到三个判断:第一个判断， 这个事件不是由政府主导，而是媒体发起的事件。第二，今天晚上政府一定会有行动，我的预判。第三，我询问了央视食品药品专业跑口的记者，这条报道并不是专业报道食品药品专业的记者所为。

　　做完三个判断我就开始行动，其实时间够，我们有 12 个小 时，因为那天发生事件的时候是周日晚上，到第二天 9 点，媒体跟进 做第二轮报道的时候我们有 12 个小时，12 小时我们足够做很多事情。

　　在当天晚上 7 点 40 我也拨通了报道这条新闻央视记者的电话，我们有最近鸭血的 检查报告，也希望把这个报告提供给你，这个记者说我们可能没有时 间接待你，把这个传真发给我们就可以了。听完他的表述我们就知道 了，今天晚上没有人堵在我们总部的门口采访我，我在来之前跟我太太说要准备一身西装，我要把西装带上，万一央视采访的话我也可以正式出现。

　　12 个小时的时间我们发了三条微博，第一条微博是在 8 点 40 发 出去的，给态度，因为你不知道后面要发生什么，事实是什么。

　　过了20 分钟我发了第二篇微博，第一 是给行动，停售所有的产品。第二给信息， 公布了一个媒体的电线 多个电线 多条短信。

　　不出所料10 点钟，我在去总部的路上，总部给我打电话说食药监已经到了，要对总部进行样品 的抽查，我说全力配合，马上开门。我们配合了食药监的所有工作， 在凌晨 4 点 34 发了第三个微博。

　　三条微博背后我们做了大量的工作， 在三天以后在董事会向董事们报告这件事情，全国的所有鸭血一夜之 内回到总部，我们需要跟很多的媒体做沟通，告诉我们正在做的实践。

　　尽管中间有很多争议，但是在一个晚上凌晨 5 点钟做完， 最后一车鸭血是在 4 点 37 分报告给我们，已经从门店离开，往总部发 送。

　　在这个事件的背后大家看到的是速度，看不到的是两个词， 第一是授权，第二是规划。

　　授权，在危机来的时候有多少权利，我刚 才说的做的所有事情是代理行使总经理的权利，公司给的授权够不够 直接决定危机处理能不能快速的展开。

　　第二是规划。规划是你的危机处理预案，危机处理预案有没有不同类型的处理手段和方 式，只有做好这些工作，危机来的时候马上拿出来用。最后我们可能 需要培养一个特种部队和变态管理能力。

　　现在实际上变态是一种新常 态，现在企业的管理如果按照以前的层级汇报机制没办法。新的《食 品安全法》颁布以后，我们都注意到里面有一条处罚的力度是 5 万， 如果一个门店的店长只有 500 元钱，所以在这种情况下我们需要培养 的是一支特种部队和变态管理能力，因为靠常态的管理能力无法解决。

　　这个危机，尤其是对于我们连锁的超市、连锁的餐厅都一样。因为我 们是在降维打击，像食药监局的政府机构，像昕捷、记者都是高学历、 高层次的，拥有高度的权利他可能直接冲到门店对应是一个大专生、 高中生，这样的作战我们怎么可能打得赢。所以这些，都是我们要去 着力判断的。

　　刚刚说到当天晚上收到 200 多条短信，我的特种部队也发牢骚， 有一个部门经理今年女儿去美国读大学，他说我的工作没有价值，200 多条短信都是谩骂。我就简单安慰了两句，我也不知道怎么回答他，而且马上天亮了，要思考下一步的事情。

　　3 月 16 日早晨，我们发完 4 点多钟的微博，天就亮了，当时是 一个雾霾天，十多年前我是一个栏目纪录片的导演，我曾经做过一个样板戏的纪录片，我努力把它压到 65 分钟，感觉没办法再调整了。

　　审片人拿出一个 烟盒说，这个烟盒同时可以看到三个面，因为我们在三维空间里，你想 看到六个面的信息要把烟盒铺平，但是你已经破坏了这个事务的状 态，当时给我一个启发，后来我把片子编成 22 分钟。

　　启发一:故事 一定是由事实构成的，但不是所有的事实、细节都要进入故事。启发 二:所有的记者在报道一个事件的时候，脑海里已经有一个框架、已 经有一个套路，他会沿着这个套路直奔结果而去。

　　比如说鸭血事件， 我猜测大部分媒体思路是这样的，无良的商家为了节约成本用猪血 来冒充鸭血，媒体揭露了这个事实。再往下续集的套路是，商家百般 抵赖，撕毁证据、商家谩骂记者，商家质疑媒体，最后在铁证面前终 于承认自己的错误，幡然悔悟。这是经典的报道套路。

　　在这个套路里面有一个问题，我们的团队思考半天，证据、证据 链的问题。记者的采样送检流程和政府机构的采样送样检流程有什么 本质的区别，谁的法律意义更强、谁的法律意义更大。

　　从证据链 上出发我做了一个判断，故事线不能跟着记者走，我们的故事 线只有一个字“冤”，所以我们的故事线是蒙冤躺枪，最后我们能够 沉冤得雪。所以在这个故事框架确定以后有一个原则，我们不对外做 任何的回应，只等政府、检测机构出现，之后我们再做回应。

　　所以这 个故事也得到了印证，在报道的前两天，3 月 15 日、16 日核心信息 大家都会看到，媒体关注的核心点都是鸭血是不是真的，供应商是谁 的，都对你有罪推定了。16 日的报道，你受到了查处了吗、责任人 是谁?你们是否要做一些正面报道，提供一些费用就可以。也有这样的一些敲诈电话进来。

　　实际上我们会发现 15 日、16 日收到的所有问题， 我们在 12 小时凌晨 4 点以前全部做完，所以我们把媒体要问我们的 问题全部在晚上已经做完了，第二天他们没有可以报的，只有跟着我 们的脉络走。

　　所以需要去设定一下，你的危机事件的故事框架，没有自己的框 架只能跟着别人的框架走，只能陷入到对于细节无穷无尽的纠缠当 中。

　　所以我们看后面几天，故事发展的框架已经发生了变化，我们把 注意力放到监测和信息公开上，所以去找政府吧，因为他们在做监测， 他们是核心的机构，他们已经抽检了我们。所以未来的报道走向都是 这样的报道走向。

　　六天以后我们看到，曲线慢慢降下来的，一般一个危机是 15 天一个是重要的周期，之后基本上一路往下走。所以在 3 月 26 日检测结果出来了，没有问题。

　　我们也发布了一个正式的声明，开始恢复鸭血产品的售卖，同时 我们也做了一个蒙冤的活动，到店任意消费送一小份鸭血。我们团队 人员都到店里去点鸭血，在吃鸭血。

　　这个事件对我们的影响是惨 痛的，但是结果不错。我们的股价 3 月 15 日当时跌了 3%，在危机整个事件一共跌了 8%，但是在 3 月 26 日之后开始涨了 4%，之后一周累计涨了 33%。危机处理好了，资本市场会相信你。

　　现在互联网行业都讲 “撕逼”，我做了一个内部的分析和判断，两件事:第一我们分析 了一下央视和我们合作或者是不合作几种博弈的方式，最终得到的结 论是:我们隔空喊话，央视不予回应是对双方最好的策略。最终我们 选择了这样的方式。

　　我们发布了一个声明，食品安全肯定是一个 新常态，我们要感谢媒体作为社会公信体现的舆论意识。

　　这句话不是空话，其实我在协会跟餐饮行业的同事聊天的时候，我们其实是欢迎 媒体的曝光和报道的，因为只有才能让整个行业更加间的发展，只有 才能让那些健康的企业脱颖而出。我们有感谢、感谢，一堆感谢。

　　所有的事件处理完以后，3 月 27 日凌晨大概 6 点多钟我回到家， 我女儿还没醒，她睡得很沉，她睡衣上有一个小兔子，当她呼吸的时 候那个小兔子在轻轻的上下的动。

　　那一瞬间我找到答案了，我们的价值，就是让千千万万的孩子能够放心的吃一顿饭，这是我们所有人的爱和远方。谢谢大家!

　　希望了解详情以及对危机管理感兴趣的，可以在行约我聊聊，点击下列链接即可。

　　克林顿和希拉里，是非常典型的政治夫妻。有一句中国话说，叫“十五的月亮，照在床头照在白宫。总统生涯有我的一半也有你的一半”。

　　早在1992年竞选是，克林顿和一堆女人的绯闻，就是新闻报道的热点，比川普和希拉里大选前，媒体炒作川普的婚外情还要八卦

　　我记得当时美国媒体给老克咧过交往单，说这家伙在还没当阿肯色州长的之前，就管不住自己下半身，跟很多女人有来往。在竞选前，很多女人出来搭热度爆料，说老克曾经和自己有过感情。

　　但甭管是真的假的，希拉里从是对老克持宽容态度，当然这个宽容是在公众面前装出来的，就是给外人看的。

　　当面摔醋坛子，两口子大打出口，恶语相伤，闹离婚，分家产……除了给别人看笑话，给竞争对手送选票，断送自己的政治前途，能有啥好处?

　　因此，从1992年竞选开始，一直到96~98年闹出和莱温斯基的丑闻，希拉里永远是原谅、宽容、理解，再原谅、宽容、理解。以不变的态度，应对万变莫测的八卦媒体和外界舆论。固然，外界看希拉里这模样，看得久了，也知道这就是演戏给大家看。但人家就是能坚持下去，让媒体一点脾气都没有。

　　美国总统，什么德行的都有；但美国的，不管换了多少任，都能长期坚持“贤妻良母”路线，有些是真的，有些是装的。这其实是个很有意思的话题。

　　多说一点，中国目前也有一些商业公关处理公司，大都打着广告公司的旗号，比如著名的蓝色光标。

　　后来百度的一系列社会负面事件，比如魏则西事件的爆发，也是通过这家公司。而且在请水军洗地的时候，还专门针对知乎平台上的一些大V，也曾一度闹出过风波。

　　美国的危机公关产业，相当发达。2010年，我开始接触美方一些相关人士，当时他们曾经有进入中国市场的打算，主要是注意中国的政府机构和大型国企、民企，开始出现海外发展和海外收购的趋势，继续在投资国物色商业包装和社会关系疏通。

　　另外，随着中国国内社会发展，一些争议事件也时有发生，这些美国危机公关公司，希望能在中国经过初期的开拓后，实现本土化，为中国政府处理中国本国的社会突发事件，提供有偿服务方案。

　　但是在14~15年，因有关政策的变化，对“广告”和“公关”的界限模糊，这个产业变的不是太明朗。因此目前，外资依然还处在观望态度。